摘要：對比西方和我國閥門供應商管理和閥門采購流程鏈的管理，指出我國管理上的不足和差距，并提出了管理轉型的關健條件。
關鍵詞：閥門；供應鏈；管理；采購；能源
一、前言
工業閥門作為石油化工能源工業過程處理的重要設備，對系統的安全運行起著極其重要的作用。作為石化行業的用戶，對閥門產品的安全性及供應及時性尤為關注。而恰恰這兩點是目前我國工業閥門供應鏈系統中最為薄弱的兩大問題。目前國內規模企業（銷售額超過 500 萬元人民幣）的閥門制造商超過 2000 家，然而銷售過億的企業不足 20 家，過 10 億元的僅蘇州紐威閥門一家。總體來說，大部分最終用戶認為閥門市場很不規范，用“混亂”一詞描述絕不過分。本文試圖分析我國當前工業閥門供應鏈管理的現狀并對比西方工業國的工業閥門供應鏈管理模型，從而探討與論證我國工業閥門市場“亂像”的原因以及未來我國工業閥門供應鏈管理的發展方向。
二、關于供應商（制造商）的管理
閥門作為重要的系統控制設備，幾乎所有最終用戶都將其作為關鍵設備來管理。按 ISO9000 體系，作為閥門制造商，理所當然地必須接受最終用戶的審批，方能成為其合格供應商。目前我國絕大多數能源行業最終用戶都有比較完善的供應商資格預審管理，但也存在以下急待解決的問題。
1. 制造商資格審批不夠嚴謹
西方的能源行業對閥門的制造商有著嚴格的審批程序，以殼牌石油為例，其制造商審核包含：質保體系審核、技術圖樣及工藝文件審核以及產品原型實驗認證審核 3 個主要步驟，并且批準有嚴格的產品范圍設定，通常的做法是根據制造商的產品制造能力，先批準其比較簡單的通用閥門，依據制造商的表現，逐步放寬批準范圍。殼牌石油的制造商批準，每一步驟都有非常詳細的程序文件要求。一個閥門制造商至少要 3~5 年才能正式成為其合格供應商。與西方工業國相比，我國能源行業對閥門供應缺乏嚴謹的批準程序，表現如下。
1) 缺乏一套完整的制造商評估程序化的文件體系。絕大多數用戶僅僅停留在依據 ISO9000 體系對制造商作簡單的質保體系的審核。而缺乏對干制造商更高要求的技術、工藝及產品原型的實驗認證。
2) 批準的范圍界定不明確，一旦批準，制造商擁有了幾乎所有范圍的產品供應權。這樣一些產品范圍較狹窄的小型企業獲得了與大型綜合性企業幾乎同樣的供貨權利，從而擾亂了市場，造成不規范競爭。
2. 供應商資源未能有效合理利用
西方的能源行業對供應商資源通常是由集團總部的相應職能部門統一管理，表現在：統一供應商資格審查，統一的年度需求采購商務談判，目的是有效整合供應商資源，通過集中采購，獲得利益最大化。
同樣以殼牌石油為例，其在英國與美國有兩個商務中心，分別主管北美地區與非北美地區的供應商商務談判。通常做法是，由商務中心負責整合集團各分支工廠的年度需求，集中后統一與各制造商和庫存商進行商務談判，確定最優惠價格，簽訂“全球價格協議”。集團各工廠則統一按該價格協議進行日常需求采購。這樣做的優點非常明顯，表現如下。
1) 集團總部整合了各工廠的分散需求，獲得了可觀的經濟批量，同供應商的價格談判更其有優勢。
2) 供應商可以了解用戶的大致年度需求，提前做好生產（制造商）與存貨（庫存商）準備，合理分配制造能力資源，按時交貨更有保證。
3) 集團各工廠的采購管理簡化（通過 EDI 系統電子采購），大大節省了各工廠的采購運營成本。同時由于使用集團總部確定的優質供應商，各工廠獲得了統一標準的優質閥門，系統運行更加安全可靠。
同樣對比西方工業國，我國的能源工業普遍未能對供應商的資源作有效整合，具體表現如下。
1) 集團內各工廠的采購政策往往是各自為政，而集團總部的中心管理卻被弱化。集團各工廠對供應商缺乏長遠戰略管理，常常是隨意更換供應商，對供應商的忠誠度低。
2) 集團各工廠由于需求有限，某些特殊產品的需求達不到制造商的經濟批量，從而造成采購困難。而常規產品又必須自己儲備現貨以防緊急需求之用，這樣又造成企業的資金積壓。
3) 各工廠的采購標準不統一，使用的供應商雜亂且參差不齊，品牌意識淡薄，采購的產品質量隱患多，實際質量事故發生率也多。
從供應商管理的以上兩方面差異中，不難發現，發達國家的企業已將供應鏈管理看作是一種戰略性的管理體系，注重與供應商發展長期的戰略伙伴關系。利益相關者理論認為：任何一個企業的發展都離不開各利益相關者的投入和參與，企業應該追求利益相關者的整體利益。因此，在供應鏈管理中，加強供應商資格審批的嚴謹性，篩選出主要的優質供應商，通過與其建立相對穩定的戰略合作關系，將供應商的優勢結合到自身產品中，才能更易于利益相關者實現雙贏。
關于采購供應鏈的管理
1. 西方工業國的閥門采購供應鏈管理
西方工業國的閥門供應鏈總體分“項目采購”與“日常采購”兩種業務類型管理，相應的采購政策有很大的區別。
(1) 項目采購 即大型工程項目的采購。特點為一次性采購量大，技術要求復雜，但采購的計劃性很強，制造商有相對合理的生產周期。這種類型的采購方式往往是：直接工廠采購，即由最終用戶或工程公司直接與制造商談判采購。這同我國目前的閥門采購供應鏈是基本一致的。
(2) 日常采購 即集團各工廠的日常維修、保養采購。特點是每次采購量小，技術要求簡單，突發事件多，采購往往沒有計劃性，要求現貨限時送達。這種類型的采購方式一般是：向庫存商采購。
通常西方工業國的能源工業最終用戶其項目采購占其總需求約 60%，日常采購占其總需求約 40%．其對日常采購的管理與我國能源工業最終用戶最大的不同在干向庫存商采購而非工廠直接采購。這反映了其社會分工進一步細化，市場經濟已到了相對比較成熟的階段。
以英國為例，在 20 世紀 70 年代以前，其工業閥門的銷售渠道也是以工廠直銷為主。但隨著市場經濟的發展，采購及時性與專業性也越來越困擾最終用戶。這樣，一個新型的經濟實體：庫存商應運而生。其功能主要表現在以下方面。
1) 調節供應與需求矛后，通過儲備大量各種不同種類的閥門現貨，滿足最終用戶追求的“一站式采購”與“即時采購”的需求。
2) 作為專業的閥門經銷商，向最終用戶提供行業發展咨詢，對其供應商管理提供業務咨詢。
3) 配合最終用戶輔導制造商，幫助其理解與掌握用戶的技術規范，井對制造商的產品質量作例行采購檢查（部分西方石油公司如殼牌石油完全依靠庫存商做常規采購質量檢驗，其本身只負責對特殊產品作采購質量檢充，從而優化檢驗資源）。
4) 向最終用戶提供其他增值服務，如：閥門維修與改制、技術規范、采購規范的修訂等。
2. 我國閥門采購供應鏈管理
我國改革開放前長期實行典型的計劃經濟，閥門企業無需面對殘酷的市場競爭。企業通過行業“訂貨會”或直接由主管上級下達“任務”方式就可輕松獲取訂單。企業的銷售方式為直銷型，即無論是大型工程項目采購，或是日常維護性采購，都是由工廠直接銷售至最終用戶。這樣的采購供應鏈管理至今仍深刻影響著我國的閥門工業。同西方工業國相比，隨著我國市場經濟的不斷發展，這樣的直銷模式，特別是針對最終用戶日常維護性的采購需求，顯然已明顯不適應經濟的發展，具體表現如下。
1) 最終用戶的需求不能得到快速響應。西方庫存商可以提供 4h 交貨服務承諾，然而在我國即便是最常規的產品由于得不到現貨采購，往往需要 30 天以上采購周期。緊急維修狀態下這樣的矛后尤其突出。
2) 由于采購緊急，最終用戶往往不得已讓步接受制造商的各種技術要求偏差，或不得已更換原始優質品牌設備制造商，讓步接受一些雜牌工廠產品，這樣給系統裝置的安全運行又帶來隱患。
3) 制造商對用戶無休止的緊急需求不甚苦惱。不合理的短生產周期，迫使制造商對原先制造流程不得不作修改，這樣又帶來成本上升與質量隱患。在最終用戶的重壓之下做與不做都處于兩難境界。
供應及時性要求制造商對用戶的需求作出快速響應，這個快速響應時間是指產品遞送到客戶手中或服務完成所需要的時間。企業越善于及時滿足客戶的需要，就越易獲得更高的產品價值，從而進一步強化自身的竟爭優勢。西方工業閥門庫存商的存在，是市場經濟發展導致資源合理配置組合的必然產物，它的存在使得西方工業閥門制造商對最終用戶的日常維護需求響應速度與效率得到了極大的優化。
四、結論
中西方工業閥門供應商鏈管理模型的差異本質上反映的是計劃經濟體制與市場經濟體制的差異，同時也是成熟市場與新型市場的差異。通過研究西方工業閥門供應鏈發展的歷程在某種程度上可以預見相同產業在我國未來的發展走向。關鍵問題是何時我國才能走向西方供應鏈模式，其兩個關鍵前提條件是：① 我國的經濟體制真正由計劃經濟全面向市場經濟體制的轉變。② 工業閥門制造商通過產業整合，淘汰大部分低效、低質的中小企業從而形成為數不多的真正重視質量、品牌的優勢企業集團。何時具備了這兩個關鍵條件，那么類似西方的工業閥門供應鏈模式在我國出現就可預見了。